B2B 市场部做不起来桌上通常摆着三个选项外包出去、社招一号位、找外脑。三条路买的不是同一样东西——执行产能、判断加管理、判断加带教。本文逐条写清边界条件与失败信号结论多数 A 轮公司不是三选一而是按顺序组合。作者付一然 · 2026-10-25 · 无锡然立管理咨询有限公司A 轮的钱到账以后把市场部建起来这件事很快就会排进创始人待办的前三。投资人问获客销售抱怨线索少官网还是两年前研发顺手搭的那一版。大家都知道市场该做了可怎么做桌上通常摆着三个选项。一个是外包。有家营销公司来提过方案SEM、SEO、官网改版、公众号代运营现在还加了 GEO。报价清楚按月结算下周就能开工。一个是社招一号位。猎头推来几份简历有大厂出来的市场总监也有在上家公司把线索做翻了倍的增长负责人履历都挺好看。还有一个是找外脑。有人推荐了顾问说可以陪你把团队带起来。三条路各有道理也都有人走通过。这篇不打算说哪条一定对只把每条路的边界讲清楚适合什么情况不适合什么情况A 轮这个阶段最容易在哪儿踩空。一、三条路买的不是同一样东西先把一件事摆正。这三个选项经常被放在一起比价好像是同一道题的三种解法其实不是。外包买的是执行和产能。你说做什么它做出来。社招一号位买的是判断加管理。由他定方向、搭团队、带人干。外脑买的是判断加带教。方向一起定干活的是你自己的人外脑负责让他们越干越会。所以第一个问题不是哪个便宜是你现在到底缺哪一样。如果你很清楚该做什么、做多大只是没人干那缺的是产能如果连该不该做、先做哪个都说不清缺的就是判断。拿产能去填判断的坑钱花了事也做了方向对不对却没人负责。A 轮公司多数时候两样都缺而判断是更要命的。但判断的前提是先确认问题出在哪——有时候市场部没效果根本不是市场部的问题。二、先确认是市场部不行还是公司把增长问题都装进了市场部同样的没效果病因可能完全不同。文章发得少可能是产能不足发了不少、客户还是看不懂你卖什么可能是定位和表达没有说清楚线索不少、销售接不住可能是人群错了或者线索流转出了问题客户愿意见、方案也认可就是迟迟不立项继续加投放未必有用——客户的预算、责任和采购风险没有因为你多带来几条线索就消失。尤其是 A 轮前后融资轮次不等于商业成熟度。拿到钱不代表客户画像、成交方式和交付已经可以复制。这些还没验证清楚的时候市场部首先要参与验证而不是按融资时讲的收入目标倒推出一个线索任务。还有一种情况人未必不行只是从来没真正负责过。预算由销售批选题由老板定日常时间被临时物料占满考核看发文数量和活动场次——这样的市场部做久了自然变成执行部门。这时候把人换掉、或者换成外包新团队还是在同一套条件下工作。要让市场部真正承担增长职能至少要给它策略空间、预算和清楚的考核口径。所以选谁之前先说清楚让他负责什么以及公司准备给他什么条件。三、外包出去能把事做出来但通常不负责该不该做我不反对外包一家B2B公司不一定什么都自己干。但有个现实要先看清。市面上叫营销外包的服务绝大多数真正擅长的只是数字营销这一块SEM 投放、SEO、官网建设、新媒体代运营这两年又加上了 GEO。这不是巧合——这些活能标准化能按篇、按页、按账户报价月底能验收能开票。供给这边也一样能做成外包生意的就是这些长得像交付物的东西。麻烦在于A 轮公司做市场真正难的那一步往往在数字营销之前。这个阶段适不适合做数字营销和内容营销适合的话下多大力度、放多少预算和线下活动、生态合作、销售拜访比谁先谁后举个例子。你的客户如果是国内几百家大型制造企业拍板的是集团 CIO 和业务副总他们很少会去搜索引擎里敲XX 系统哪家好。这时 SEM 账户调得再细也只是在一个小池子里捞鱼。更该先做的可能是一份目标客户名单、几场闭门会、两三个拿得出手的标杆案例。反过来如果你做的是工具型产品一线用户会主动搜、主动学那内容和搜索就是主阵地值得早投、重投。这个判断通常不是外包最关心的。不是他们不专业是生意模型决定了站位数字营销服务商接的单子是把数字营销做好不是判断你该不该做数字营销。你问它该不该投它很难说出你们现在先别投——这就像去问装修公司你家要不要装修。供应商视角我的 KPI 是你签下的这份数字营销合同——投放消耗、稿件数量、账号维护。你公司在什么阶段该做什么不续约的话和我没有关系。公司视角我需要的是一个能自己转起来的增长体系——定位清楚、渠道有主次、能力留在公司。数字营销只是其中一块甚至未必是这个阶段最优先的一块。还有一层是信息。外包团队进不了你们的销售周会听不到客户在验收会上抱怨什么也参与不了产品该怎么讲的争论。它拿到的东西是老板讲一遍、销售讲一遍再加几份旧资料。照着这些写出来的内容多半看起来没错客户读完没感觉销售也不转发。那外包什么时候是对的选择我看下来边界条件有三条。第一判断已经做完要不要做、做多大、做给谁看内部有人拍过板外包只负责执行。第二活本身低频、短期、偏机械设计、视频剪辑、活动会务、落地页开发、基础 SEO 执行找成熟供应商按项目合作比自己养人划算。第三内部有人接得住提得清需求给得出原料验得了结果。没有这个人外包交上来的东西质量好坏其实没人判断得了。另外选外包的时候内部至少要留住三样东西。一是业务边界和投入判断优先服务谁、不接什么需求、最多投多少、什么信号出现再加预算内部要有人负责。二是客户事实和专业审核外部团队可以采访、整理、成文但不能凭空知道客户为什么买、项目哪里容易失败。三是资产和数据域名、账号、内容源文件、客户授权和效果数据要有明确归属和交接办法——不能合作一年之后连哪些页面带来过有效咨询都说不清楚。按效果付费也可以谈但效果得先定义一个联系方式、一条销售认可的线索、一个进入采购讨论的项目不是同一种交付只约数量不约验证办法双方会各自完成任务却没有共同完成增长。还有一种情况说在前面现金只够撑几个月、必须马上看到点东西这时候买外包、买邀约都可以理解——只要你清楚自己是在救急不是在建能力。可如果你想把公司做大增长就是绕不过去的核心板块。你不会把销售整体外包也不会把研发整体外包增长也一样最终得长在公司身上。四、社招一号位方向没错难在市场上没这个人很多创始人看清外包的问题之后会转向第二条路那就招个懂行的负责人让他来建。方向没错市场部终归需要一号位。难的是招不招得到。有个不太好听的事实To B 市场里真正优秀的人基本不流通。能胜任的人不是没有但他们通常待在一家增长还不错的公司里手上有团队、有体系、有期权很少主动出来看机会。真肯出来对 A 轮公司来说往往很贵。很多 A 轮公司一年的市场预算也就是这个负责人薪酬的两倍。一个人先吃掉一半剩下的钱还得招人、办活动、做内容。在付得起的价格区间里能招到的大多是单一背景。要么线上出身投放、SEO、内容很熟要么线下出身活动、展会、品牌经验丰富。这些人不差放对位置都是好手。可 A 轮公司要的恰恰不是把某一段做好而是先判断该做哪一段。线上背景的人来了会自然往线上推线下背景的人来了会自然往活动推。这不是私心人只能用自己判断得了的工具做决定。大厂背景还有个不容易看出来的坑。在成熟公司里定位早就定好了预算有人批线索口径是现成的他擅长的是在体系里把效率做上去。到了 A 轮公司这些全都没有一切要从零判断——体系里的高手不一定是能从零搭体系的人。创始人这边也有一道坎怎么识人。多数创始人不是市场出身面试时很难分清一个人是真的从零跑通过增长链路还是只在体系里做过一段、讲得特别完整。我的建议是别只问做过什么要多问当时靠什么做成那个结果里哪些条件是公司原来就有的哪些是你亲手建的预算、人手和品牌优势减掉之后你的方法还剩多少你做过哪个没有成功的模块什么时候决定停止为什么如果现在只能招两个人你先招谁暂时不招谁还有一个观察点他愿不愿意重新学业务。一个人懂渠道但不肯见客户、不愿意看丢单复盘只想凭行业经验做年度计划未必适合早期公司——“懂 To B不能替代懂这家公司的 To B”。那社招一号位什么时候是对的要看这几条预算真的够付得起一个有完整从 0 到 1 经验的人招完以后还有钱让他干活你给得了他真实的策略空间、预算和考核口径不是招进来当执行你自己判断得了这个人至少知道这个阶段该问他什么也听得懂他的回答公司已经到了要管一支团队的阶段比如市场部要从三五个人扩到十几个人。要是碰巧遇到一个经验完整、价格也合适的人别犹豫——只是这种运气当不了计划。你可以招来一个负责人但不能指望把他原公司的增长系统一起招过来。五、找外脑判断借外面的能力长在里面第三条路是找外脑。先说一句我自己就是做这个的这一节你可以打个折听。外脑和外包最大的区别一个是带教一个是代做。外包是你提需求、它交东西判断留在供应商那里人一撤公司还是空的。外脑在关键决策上给判断在关键节点到现场但干活和拍板的是你自己的人判断的过程要当场落到他们身上。区别不在谁付钱在于一年后这套判断长在谁脑子里。和社招一号位比外脑不用一次押注一个人成本低一截覆盖的链路又更完整什么时候该做内容什么时候该先办闭门会线索怎么定义官网什么时候从研发手里接过来。单一背景的一号位最弱的就是这一块外脑正好补上。外脑也有边界而且不少。外脑不干活——内部没有人可带的话外脑的判断只能停在会议纪要里所以前提是公司愿意招两三个年轻人没经验的新人也行。创始人得在场——外脑给判断最后拍板、给资源、扛压力的还是创始人。帆软早年市场能跑起来有一条很重要创始人亲自写软文亲自带着团队讨论长尾词、参加市场例会这段我们以前写过。创始人想把市场完全甩出去的话找谁都不灵。外脑本身也得挑。一个顾问如果只做过某一段他的问题和单一背景的一号位一样只是换了种合作方式要看他有没有跟着一家公司从小长到大经历过增长链路上的大部分职能。而且外脑不是永久方案好的外脑应该越用越少合作最长两年后还离不开说明能力没转过去。带教要落到具体事情上才算数。团队办一场活动不是只评价方案好不好而是一起看这次主要推动什么结果为什么是这批客户主题能不能让他们愿意来销售准备怎么邀约什么结果出现之后下一场才值得办改一篇案例不是顾问自己改完就完而是让内部同学知道缺的是客户背景、采购理由还是选型证据下次该向谁问什么。改完一篇稿不等于教会写案例给出一个结论也不等于公司有了判断力。关于外脑几个一定会被问到的问题Q找外脑大概要花多少钱以市场行情看外脑陪跑按季度或按年计费大致每年在几万到十几万的区间。我们自己公开的价格是每年 80,000 元含税写在价格页上可以在官网展开看细节。Q外脑和传统咨询公司有什么区别传统咨询交付报告外脑陪着人干。判断力不是从报告里读出来的是在一轮一轮真实决策里校准出来的。Q老板要投入多少时间关键决策上的沟通时间省不掉也最值钱外脑替你省掉的是日常执行管理。指望完全托管的人最后往往两头落空。六、到底怎么选先回答三个问题讲到这里你会发现三条路并不互斥真正要定的是怎么组合、先后顺序。建议先回答三个能观察的问题别凭感觉选。第一个问题你现在知不知道该做什么、做多大如果清楚——某个渠道已经验证有效只是人手不够——用外包补执行很合适。如果不清楚你缺的是判断先别急着买执行。第二个问题公司有没有自建的条件三个能观察的事实现金跑道能不能覆盖 12 个月以上有没有跑出至少一个可复制的成交模式客单价和销售周期值不值得把内容做在前面。三条占两条就该开始自建了慢一点、粗糙一点都没关系一条都不占的话先活下来买短期结果不丢人。第三个问题一个合格的一号位你付得起也判断得了吗两样都行就直接招。只有一样或者都不行更现实的路是先招两三个年轻、可塑的人用外脑把判断和方法带进来低频的执行活交给外包一年后团队跑起来、市场部要扩编了再招一号位或者内部选拔。这个顺序还有个容易忽略的好处一年以后创始人自己也懂市场了。你知道这个阶段的市场部该干什么分得清谁真做过、谁只是讲得好——那时候再面试一号位眼光就不一样了。对应到常见情况可以这样起步当前情况更合适的优先动作方向清楚、有人负责只缺某项专业产能找专项外包业务和预算相对明确缺持续管理团队的人认真招聘内部负责人有执行团队但方向、方法和衡量标准薄弱内部牵头借外脑带一段已有不错的负责人但存在明显经验盲区保留负责人补外脑或专项能力客户为什么买、什么订单可复制都没看清先做业务验证别急着配齐市场架构无论选谁都要先设计怎么判断工作有没有进展先定统计方法、线索口径和复盘节奏用真实数据逐步校准目标而不是做完半年再找数据证明价值。指标不仅衡量结果也会塑造行为。否则外包有外包的报表新负责人有新负责人的说法顾问有顾问的方法论创始人还是不知道该相信谁。七、最后A 轮公司市场部做不起来很少是因为选错了哪一家供应商、招错了哪一个人。更常见的是把三种不同的东西当成一样东西来买以为外包能买到判断以为一号位招来就自带体系以为外脑能替自己干活。把每条路的边界看清楚选起来就没那么难。这周只做一件事的话我建议拿一张纸写下今年市场上最想解决的三个问题然后挨个问自己这件事缺的是有人干还是有人判断这三个问题答完哪些该外包、哪些该招人、哪些该借外脑大致就分开了。执行可以买判断可以借增长能力得自己长。然立咨询的年度营销外脑陪跑就是照判断借外面、能力留里面这个思路设计的我们不替代市场负责人也不接管市场部陪你把两三个年轻人带起来。
B2B 市场部做不起来桌上通常摆着三个选项外包出去、社招一号位、找外脑。三条路买的不是同一样东西——执行产能、判断加管理、判断加带教。本文逐条写清边界条件与失败信号结论多数 A 轮公司不是三选一而是按顺序组合。作者付一然 · 2026-10-25 · 无锡然立管理咨询有限公司A 轮的钱到账以后把市场部建起来这件事很快就会排进创始人待办的前三。投资人问获客销售抱怨线索少官网还是两年前研发顺手搭的那一版。大家都知道市场该做了可怎么做桌上通常摆着三个选项。一个是外包。有家营销公司来提过方案SEM、SEO、官网改版、公众号代运营现在还加了 GEO。报价清楚按月结算下周就能开工。一个是社招一号位。猎头推来几份简历有大厂出来的市场总监也有在上家公司把线索做翻了倍的增长负责人履历都挺好看。还有一个是找外脑。有人推荐了顾问说可以陪你把团队带起来。三条路各有道理也都有人走通过。这篇不打算说哪条一定对只把每条路的边界讲清楚适合什么情况不适合什么情况A 轮这个阶段最容易在哪儿踩空。一、三条路买的不是同一样东西先把一件事摆正。这三个选项经常被放在一起比价好像是同一道题的三种解法其实不是。外包买的是执行和产能。你说做什么它做出来。社招一号位买的是判断加管理。由他定方向、搭团队、带人干。外脑买的是判断加带教。方向一起定干活的是你自己的人外脑负责让他们越干越会。所以第一个问题不是哪个便宜是你现在到底缺哪一样。如果你很清楚该做什么、做多大只是没人干那缺的是产能如果连该不该做、先做哪个都说不清缺的就是判断。拿产能去填判断的坑钱花了事也做了方向对不对却没人负责。A 轮公司多数时候两样都缺而判断是更要命的。但判断的前提是先确认问题出在哪——有时候市场部没效果根本不是市场部的问题。二、先确认是市场部不行还是公司把增长问题都装进了市场部同样的没效果病因可能完全不同。文章发得少可能是产能不足发了不少、客户还是看不懂你卖什么可能是定位和表达没有说清楚线索不少、销售接不住可能是人群错了或者线索流转出了问题客户愿意见、方案也认可就是迟迟不立项继续加投放未必有用——客户的预算、责任和采购风险没有因为你多带来几条线索就消失。尤其是 A 轮前后融资轮次不等于商业成熟度。拿到钱不代表客户画像、成交方式和交付已经可以复制。这些还没验证清楚的时候市场部首先要参与验证而不是按融资时讲的收入目标倒推出一个线索任务。还有一种情况人未必不行只是从来没真正负责过。预算由销售批选题由老板定日常时间被临时物料占满考核看发文数量和活动场次——这样的市场部做久了自然变成执行部门。这时候把人换掉、或者换成外包新团队还是在同一套条件下工作。要让市场部真正承担增长职能至少要给它策略空间、预算和清楚的考核口径。所以选谁之前先说清楚让他负责什么以及公司准备给他什么条件。三、外包出去能把事做出来但通常不负责该不该做我不反对外包一家B2B公司不一定什么都自己干。但有个现实要先看清。市面上叫营销外包的服务绝大多数真正擅长的只是数字营销这一块SEM 投放、SEO、官网建设、新媒体代运营这两年又加上了 GEO。这不是巧合——这些活能标准化能按篇、按页、按账户报价月底能验收能开票。供给这边也一样能做成外包生意的就是这些长得像交付物的东西。麻烦在于A 轮公司做市场真正难的那一步往往在数字营销之前。这个阶段适不适合做数字营销和内容营销适合的话下多大力度、放多少预算和线下活动、生态合作、销售拜访比谁先谁后举个例子。你的客户如果是国内几百家大型制造企业拍板的是集团 CIO 和业务副总他们很少会去搜索引擎里敲XX 系统哪家好。这时 SEM 账户调得再细也只是在一个小池子里捞鱼。更该先做的可能是一份目标客户名单、几场闭门会、两三个拿得出手的标杆案例。反过来如果你做的是工具型产品一线用户会主动搜、主动学那内容和搜索就是主阵地值得早投、重投。这个判断通常不是外包最关心的。不是他们不专业是生意模型决定了站位数字营销服务商接的单子是把数字营销做好不是判断你该不该做数字营销。你问它该不该投它很难说出你们现在先别投——这就像去问装修公司你家要不要装修。供应商视角我的 KPI 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轮公司一年的市场预算也就是这个负责人薪酬的两倍。一个人先吃掉一半剩下的钱还得招人、办活动、做内容。在付得起的价格区间里能招到的大多是单一背景。要么线上出身投放、SEO、内容很熟要么线下出身活动、展会、品牌经验丰富。这些人不差放对位置都是好手。可 A 轮公司要的恰恰不是把某一段做好而是先判断该做哪一段。线上背景的人来了会自然往线上推线下背景的人来了会自然往活动推。这不是私心人只能用自己判断得了的工具做决定。大厂背景还有个不容易看出来的坑。在成熟公司里定位早就定好了预算有人批线索口径是现成的他擅长的是在体系里把效率做上去。到了 A 轮公司这些全都没有一切要从零判断——体系里的高手不一定是能从零搭体系的人。创始人这边也有一道坎怎么识人。多数创始人不是市场出身面试时很难分清一个人是真的从零跑通过增长链路还是只在体系里做过一段、讲得特别完整。我的建议是别只问做过什么要多问当时靠什么做成那个结果里哪些条件是公司原来就有的哪些是你亲手建的预算、人手和品牌优势减掉之后你的方法还剩多少你做过哪个没有成功的模块什么时候决定停止为什么如果现在只能招两个人你先招谁暂时不招谁还有一个观察点他愿不愿意重新学业务。一个人懂渠道但不肯见客户、不愿意看丢单复盘只想凭行业经验做年度计划未必适合早期公司——“懂 To B不能替代懂这家公司的 To B”。那社招一号位什么时候是对的要看这几条预算真的够付得起一个有完整从 0 到 1 经验的人招完以后还有钱让他干活你给得了他真实的策略空间、预算和考核口径不是招进来当执行你自己判断得了这个人至少知道这个阶段该问他什么也听得懂他的回答公司已经到了要管一支团队的阶段比如市场部要从三五个人扩到十几个人。要是碰巧遇到一个经验完整、价格也合适的人别犹豫——只是这种运气当不了计划。你可以招来一个负责人但不能指望把他原公司的增长系统一起招过来。五、找外脑判断借外面的能力长在里面第三条路是找外脑。先说一句我自己就是做这个的这一节你可以打个折听。外脑和外包最大的区别一个是带教一个是代做。外包是你提需求、它交东西判断留在供应商那里人一撤公司还是空的。外脑在关键决策上给判断在关键节点到现场但干活和拍板的是你自己的人判断的过程要当场落到他们身上。区别不在谁付钱在于一年后这套判断长在谁脑子里。和社招一号位比外脑不用一次押注一个人成本低一截覆盖的链路又更完整什么时候该做内容什么时候该先办闭门会线索怎么定义官网什么时候从研发手里接过来。单一背景的一号位最弱的就是这一块外脑正好补上。外脑也有边界而且不少。外脑不干活——内部没有人可带的话外脑的判断只能停在会议纪要里所以前提是公司愿意招两三个年轻人没经验的新人也行。创始人得在场——外脑给判断最后拍板、给资源、扛压力的还是创始人。帆软早年市场能跑起来有一条很重要创始人亲自写软文亲自带着团队讨论长尾词、参加市场例会这段我们以前写过。创始人想把市场完全甩出去的话找谁都不灵。外脑本身也得挑。一个顾问如果只做过某一段他的问题和单一背景的一号位一样只是换了种合作方式要看他有没有跟着一家公司从小长到大经历过增长链路上的大部分职能。而且外脑不是永久方案好的外脑应该越用越少合作最长两年后还离不开说明能力没转过去。带教要落到具体事情上才算数。团队办一场活动不是只评价方案好不好而是一起看这次主要推动什么结果为什么是这批客户主题能不能让他们愿意来销售准备怎么邀约什么结果出现之后下一场才值得办改一篇案例不是顾问自己改完就完而是让内部同学知道缺的是客户背景、采购理由还是选型证据下次该向谁问什么。改完一篇稿不等于教会写案例给出一个结论也不等于公司有了判断力。关于外脑几个一定会被问到的问题Q找外脑大概要花多少钱以市场行情看外脑陪跑按季度或按年计费大致每年在几万到十几万的区间。我们自己公开的价格是每年 80,000 元含税写在价格页上可以在官网展开看细节。Q外脑和传统咨询公司有什么区别传统咨询交付报告外脑陪着人干。判断力不是从报告里读出来的是在一轮一轮真实决策里校准出来的。Q老板要投入多少时间关键决策上的沟通时间省不掉也最值钱外脑替你省掉的是日常执行管理。指望完全托管的人最后往往两头落空。六、到底怎么选先回答三个问题讲到这里你会发现三条路并不互斥真正要定的是怎么组合、先后顺序。建议先回答三个能观察的问题别凭感觉选。第一个问题你现在知不知道该做什么、做多大如果清楚——某个渠道已经验证有效只是人手不够——用外包补执行很合适。如果不清楚你缺的是判断先别急着买执行。第二个问题公司有没有自建的条件三个能观察的事实现金跑道能不能覆盖 12 个月以上有没有跑出至少一个可复制的成交模式客单价和销售周期值不值得把内容做在前面。三条占两条就该开始自建了慢一点、粗糙一点都没关系一条都不占的话先活下来买短期结果不丢人。第三个问题一个合格的一号位你付得起也判断得了吗两样都行就直接招。只有一样或者都不行更现实的路是先招两三个年轻、可塑的人用外脑把判断和方法带进来低频的执行活交给外包一年后团队跑起来、市场部要扩编了再招一号位或者内部选拔。这个顺序还有个容易忽略的好处一年以后创始人自己也懂市场了。你知道这个阶段的市场部该干什么分得清谁真做过、谁只是讲得好——那时候再面试一号位眼光就不一样了。对应到常见情况可以这样起步当前情况更合适的优先动作方向清楚、有人负责只缺某项专业产能找专项外包业务和预算相对明确缺持续管理团队的人认真招聘内部负责人有执行团队但方向、方法和衡量标准薄弱内部牵头借外脑带一段已有不错的负责人但存在明显经验盲区保留负责人补外脑或专项能力客户为什么买、什么订单可复制都没看清先做业务验证别急着配齐市场架构无论选谁都要先设计怎么判断工作有没有进展先定统计方法、线索口径和复盘节奏用真实数据逐步校准目标而不是做完半年再找数据证明价值。指标不仅衡量结果也会塑造行为。否则外包有外包的报表新负责人有新负责人的说法顾问有顾问的方法论创始人还是不知道该相信谁。七、最后A 轮公司市场部做不起来很少是因为选错了哪一家供应商、招错了哪一个人。更常见的是把三种不同的东西当成一样东西来买以为外包能买到判断以为一号位招来就自带体系以为外脑能替自己干活。把每条路的边界看清楚选起来就没那么难。这周只做一件事的话我建议拿一张纸写下今年市场上最想解决的三个问题然后挨个问自己这件事缺的是有人干还是有人判断这三个问题答完哪些该外包、哪些该招人、哪些该借外脑大致就分开了。执行可以买判断可以借增长能力得自己长。然立咨询的年度营销外脑陪跑就是照判断借外面、能力留里面这个思路设计的我们不替代市场负责人也不接管市场部陪你把两三个年轻人带起来。
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